Od audytu do kompletnego produktu
Klientem był niezależny startup, a nie projekt tworzony w akceleratorze lub programie finansowania. Zaczęliśmy od audytu, ponieważ zespół musiał doprecyzować, co warto zbudować przed rozpoczęciem implementacji. Nasz zakres obejmował analizę konkurencji, konsulting produktowy, konsulting technologiczny, architekturę i stworzenie kompletnego produktu.
Uczestniczyliśmy też w kilku rozmowach z potencjalnymi klientami startupu. Pozwoliły nam lepiej poznać problemy koordynacji po obu stronach rynku i sprawdzić założenia powstającego produktu. Klient odpowiadał za kierunek komercyjny, a my przekładaliśmy zmieniające się wymagania na spójny model produktu i technologii.
Rezultatem była platforma briefów prasowych łącząca firmy z dziennikarzami i redakcjami. Produkt integrował ustrukturyzowane materiały prasowe, profile uczestników, dopasowanie redakcji, komunikację po przedstawieniu stron oraz procesy dotyczące materiałów na wyłączność.
Koordynacja dwóch stron media relations
Firmy przygotowujące informacje prasowe i redakcje szukające odpowiednich tematów często używają różnych formatów oraz rozproszonej komunikacji. Wartościowy temat może trafić do niewłaściwej osoby, gdy firma nie opisze materiału w spójny sposób albo zainteresowania redakcyjne nie są wystarczająco jasno przedstawione.
Dwustronna platforma zapewniała osobny proces każdej grupie uczestników. Firmy mogły przygotowywać spójne briefy prasowe. Profile dziennikarzy przechowywały zainteresowania i warunki kontaktu. Warstwa dopasowania korzystała z informacji obu stron, aby proponować trafne kontakty zamiast traktować dystrybucję jak ogólną listę mailingową.
Była to platforma media relations, a nie wyłącznie narzędzie do generowania treści. Jej wartość zależała od jakości briefu firmy, kompletności profilu redakcji, zasad kontaktu i procesu po dopasowaniu.
Materiały na wyłączność wymagały osobnego procesu. Taki kontakt ma inne ograniczenia dotyczące odbiorców, terminu i dalszej komunikacji niż standardowa dystrybucja informacji prasowej. Model produktu musiał więc reprezentować nie tylko temat, lecz także warunki udostępnienia oraz decyzje uczestników po zaproponowanym dopasowaniu. Dzięki temu reguły rynku były częścią procesu, a nie ręcznym dodatkiem poza aplikacją.
Doradztwo produktowe podczas implementacji
Nie otrzymaliśmy stałej specyfikacji do zakodowania. Pomagaliśmy startupowi ustalić, co zbudować, porównywaliśmy jego kierunek z konkurencyjnymi produktami i doradzaliśmy w decyzjach produktowych oraz technicznych. Uporządkowaliśmy model danych tak, aby firmy, użytkownicy, materiały prasowe, profile redakcyjne, kontakty i uprawnienia mogły rozwijać się bez tworzenia oderwanych funkcji.
Doradzaliśmy również przy funkcjach agentowych. Ich rolą było wspieranie ustrukturyzowanych zadań, takich jak przygotowanie briefu, przy zachowaniu odpowiedzialności użytkownika za fakty i ostateczną akceptację. Działanie agentowe miało wspierać proces marketplace, a nie stanowić osobną demonstrację bez związku z potrzebami użytkowników.
Koncepcja produktu zmieniała się podczas implementacji. Szybko wprowadzaliśmy nowe wymagania, chroniąc podstawowe relacje między organizacjami, użytkownikami, treścią i uprawnieniami.
Zmiana hostingu i ról firmowych
Jedna z istotnych zmian zastąpiła kierunek wdrożenia oparty na Azure rozwiązaniem self-hosted. Wpłynęło to na architekturę i operacje, a nie tylko na ustawienie hostingu. Dostosowaliśmy implementację do nowego ograniczenia, kontynuując rozwój produktu.
Zarządzanie użytkownikami również wymagało dużej przebudowy. Wcześniejszy model pozostawiał więcej obowiązków administratorom platformy. Nowe wymagania wprowadziły szczegółowe role na poziomie firmy oraz delegowanie wybranych zadań administratorom firmowym. Zmieniliśmy model uprawnień tak, aby organizacje mogły samodzielnie zarządzać większą częścią operacji bez osłabiania separacji między firmami.
Te zmiany lepiej opisują zakres realizacji niż długa lista technologii. Kluczową zdolnością było utrzymanie działającego produktu podczas kolejnych zmian koncepcji biznesowej i ograniczeń operacyjnych.
Potwierdzony rezultat i granice
Potwierdzonym rezultatem jest kompletny produkt dla klienta, dostarczony od audytu przez określenie kierunku po implementację. Obejmował osobne doświadczenia firm i redakcji, ustrukturyzowane informacje prasowe, profile dziennikarzy, dopasowanie i komunikację, modele danych, role firmowe oraz doradztwo dotyczące funkcji agentowych.
Opis nie deklaruje konkretnej liczby firm, dziennikarzy, nawiązanych kontaktów, opublikowanych materiałów, płacących klientów ani zmierzonej skuteczności dopasowania. Rozmowy z potencjalnymi klientami wspierały decyzje produktowe, ale nie potwierdzają adopcji. Nie otrzymaliśmy aktualnego statusu operacyjnego ani niezależnie zweryfikowanego rezultatu biznesowego.
W podobnym produkcie warto najpierw określić rodzaj wymiany, dane profili, reguły dopasowania, granice zgody i odpowiedzialność obu stron, a dopiero potem wybierać narzędzia. Więcej o tym podejściu można przeczytać na stronie o projektowaniu platform marketplace.